La teoría de la motivación y necesidades

Teoría de la Jerarquía de Necesidades. En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano.

Jerarquia de las necesidades de Maslow

Teoría de la Jerarquía de Necesidades

En 1943 Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.

La Jerarquía de las necesidades de Maslow es la siguiente:

– Necesidades fisiológicas (aire, comida, vestido, habitación, sueño, y satisfacción sexual)

– Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación)

– Necesidades Sociales (amistad, ingreso o grupos, etc.)

– Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto, amor).

– Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.

La teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas influyen sobre el comportamiento dirigiéndose hacia objetivos individuales.

El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son necesidades innatas o hereditarias. De inicio, el comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades tales como el hambre, la sed, el ciclo sueño – actividad, el sexo, etc.

A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra la privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.

A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias: Sociales, de estima y de auto – realización. Sin embargo, cuando el individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de auto – realización.

Esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, mientras que las de auto-realización son complementarias a las de estima. Los niveles mas elevados de necesidad solamente surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados y son alcanzados por el individuo.

Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades trazadas por Maslow. El comportamiento del individuo es influido simultáneamente por un gran número de necesidades concomitantes; sin embargo las necesidades más elevadas tienen una activación predominante en relación con las necesidades más bajas.

Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido ( comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas.

5 teorías sobre la motivación en recursos humanos

Hay informes que muestran que el aspecto teórico juega un papel importante en la pruebas del caso práctico en gestión y gestión.

Por tanto, es importante contar con un cierto número de autores agrupados por tema para poder diferenciarte de los demás candidatos.

La motivación en el trabajo es un tema clásico y muy a menudo discutido en la competencia. A continuación hemos elaborado un breve resumen de las teorías de 5 autores para que puedas elegir la que más se adapta a las preguntas planteadas y al tipo de negocio el día del concurso.

Existen decenas de teorías sobre la motivación en el trabajo. Sin embargo, es preferible conocer bien algunas teorías y explicarlas bien para que sea efectivo el día de la competencia. El día D seguramente no podrá, por falta de tiempo y para mantener la coherencia, explicar muchas teorías. Por tanto, es importante comprender los pensamientos de algunos autores para ser lo más eficaces posible.

Preámbulo

Para todas las cuestiones relacionadas con la motivación en el trabajo, es importante en la introducción de su respuesta mostrar cómo, más allá del aspecto humano, una empresa tiene interés en crear condiciones favorables para la motivación de su plantilla.

Por ello te ofrecemos un ejemplo introductorio (que se adaptará según el caso y tus ideas): La motivación en el trabajo juega un papel fundamental en el desempeño global de una empresa. De hecho, los empleados motivados se sentirán más involucrados en el trabajo y las tareas que se les encomienden. Sin embargo, si la motivación permite la participación, ahorra tiempo y mejora la calidad del trabajo realizado. Desde el trabajador hasta el ingeniero, entendemos que la motivación en el trabajo crea una espiral positiva entre motivación, implicación y acción. Por tanto, la motivación es un motor de rendimiento.

Mary Parker Follet: Responsabilidad

Realza el papel del trabajador y aboga por una gestión que respete a todos los empleados: «la responsabilidad es el gran revelador de las posibilidades humanas» . Le debemos la noción de «poder con» en lugar de «poder sobre» y la de » integración «. Esto es particularmente lo que muestra en The New State .

Por lo tanto, debemos confiar en el empleado y promover el autocontrol para permitir que se tome la iniciativa individual. Para Mary Parker Follet, el empoderamiento permite la motivación porque involucra directamente al empleado. Sin embargo, la responsabilidad surge de la confianza.

Por lo tanto, es fundamental establecer una estructura flexible que promueva la aparición de un clima propicio a la confianza para motivar y luego involucrar al empleado.

Mary Parker Follet demuestra así que para una empresa es fundamental transformar los intereses divergentes entre las partes interesadas en intereses convergentes. El empleado no debe sentirse explotado sin el más mínimo reconocimiento.

Su teoría se puede resumir en una simple expresión: «ganar-ganar«. De hecho, el empleado obviamente se beneficia de ser responsable porque tiene más opciones en sus acciones y puede disfrutar del trabajo. Pero la dirección de la empresa obviamente también es ganadora por dos razones principales:

Primero, hay una desaparición o al menos una reducción en los costos de control. En segundo lugar, tomar la iniciativa salarial permite a la empresa ampliar su recopilación de datos para ayudar en la toma de decisiones.

Cabe señalar que hoy en día, las empresas emergentes han entendido que el empoderamiento permite una mejor participación y, por lo tanto, un mejor desempeño de los empleados.

-> Para ser utilizado en los casos en que la empresa sea demasiado rígida y restrinja la iniciativa salarial. Por el contrario, si un líder desea aplanar la estructura de la empresa permitiendo, por ejemplo, una comunicación más vertical, entonces puede fomentar este enfoque utilizando la teoría de Mary Parker Follet. Esta teoría también se puede utilizar para responder a una pregunta sobre las partes interesadas: su teoría de «ganar-ganar» de hecho muestra que los intereses específicos de cada parte interesada pueden converger hacia un interés común.

Frederick Herzberg: la teoría de los dos factores

Opera una división entre los factores que permiten evitar la insatisfacción y los factores que permiten generar satisfacción. Según Herzberg, los factores de satisfacción son inútiles si no se dan los factores que evitan la insatisfacción. Esto es lo que muestra en Trabajo y naturaleza del hombre .

Concretamente, hay un primer nivel que hay que alcanzar para no provocar descontento.

Para ello, debemos evitar: ruido, calor, falta de limpieza e higiene, tensiones humanas, la falta de diálogo entre empleados y directivos o incluso la inseguridad laboral.

Una vez alcanzado este primer nivel, ya no es suficiente evitar la insatisfacción sino promover la satisfacción.

Entonces es necesario desarrollar y poner en marcha factores “impulsores” y gratificantes: desarrollo profesional, autonomía, estímulo, empoderamiento, ascensos o incluso reconocimiento.

La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg se basa en un prerrequisito importante: el hombre en el trabajo busca ante todo sufrir lo menos posible: luego buscará reducir el estrés o la fatiga tanto como sea posible. Luego, el gerente debe establecer las llamadas condiciones «higiénicas» favorables dentro de la organización para evitar la insatisfacción de los empleados.

Sin embargo, y como también muestra la pirámide de Maslow, el hombre busca en el trabajo un medio de realización y realización.

Por lo tanto, el gerente debe buscar siempre estimular a los empleados respetándolos como seres humanos. Esta tarea es más compleja de implementar porque ya no se trata simplemente de evitar la insatisfacción sino de establecer condiciones favorables a la satisfacción.

-> Para ser utilizado, por ejemplo, para empresas de tipo industrial que encuentran dificultades en términos de clima social o para empresas cuyo entorno laboral no es satisfactorio. Por lo tanto, es importante mostrar que primero se debe hacer todo para evitar la insatisfacción antes de buscar promover la motivación.

Por tanto, una política de remodelación de las instalaciones de una empresa industrial puede ser, por ejemplo, un primer planteamiento para limitar e incluso eliminar la insatisfacción laboral. Posteriormente, habrá que poner en marcha otras medidas más tradicionales para permitir la motivación. Depende de usted, a partir de entonces, proponer medios que permitan una mejora en la satisfacción laboral.

Victor Vroom: la teoría de las expectativas

Para Vroom, la satisfacción laboral no es el resultado de la satisfacción de necesidades, sino de la relación entre lo que el individuo puede lograr si hace bien su trabajo y las posibilidades que tiene de lograr sus objetivos. Esto es lo que muestra en Trabajo y motivación .

La motivación se combina (multiplica) y está determinada por tres factores: expectativa (E), instrumentalidad (I) y valencia (V).

Entonces obtenemos la siguiente igualdad: motivación = E * I * V

El autor define las 3 variables para evaluar el grado de motivación laboral del empleado:

. Expectativa  : ¿cuáles son mis posibilidades de éxito en la realización de una tarea o en la consecución de una meta?

. Instrumentalidad  : ¿qué obtendré si tengo éxito?

. Valencia  : ¿qué valor se debe dar a las ventajas obtenidas?

Tomemos un ejemplo que también ha sido desarrollado en parte por el propio autor. El gerente de una empresa ofrece a uno de sus empleados convertirse en gerente de proyecto. A priori, esto debería permitir aumentar la motivación a través de un mecanismo de responsabilidad (como lo muestra Mary Parker Follet). Sin embargo, el empleado puede analizar y percibir la propuesta como una amenaza.

. En cuanto a la expectativa: la persona no se siente capaz de asegurar la gestión de este proyecto porque nunca ha tenido experiencia en la materia y no cuenta con las habilidades requeridas. Por lo tanto, tenemos Expectativa = 0 porque el empleado piensa: «No tendré éxito».

. Con respecto a la instrumentalidad: el puesto es temporal y no permitirá que el empleado avance a un puesto de jefe de proyecto permanente. Por tanto, tenemos Instrumentalidad = 0 porque el empleado piensa: «No ganaré nada»

. Respecto a Valencia: el puesto podría entenderse como una transición a un puesto de jefe de proyecto pero la persona desea convertirse en experto técnico. Por tanto, tenemos Valence = 0 porque el empleado piensa: «eso no me interesa».

Mantenemos que antes de poner en marcha medidas que a priori deberían promover la motivación, el directivo debe estudiar detenidamente si su propuesta permite al empleado beneficiarse plenamente de esta oportunidad a través de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa. El ejemplo anterior también nos muestra que cada empleado no reacciona de la misma manera porque no tiene las mismas expectativas que otro empleado. Aquí, nuevamente, el líder debe tener en cuenta las características humanas de cada persona para ser lo más eficiente posible en su búsqueda de motivación.

-> Para ser utilizado para proponer un nuevo puesto, nuevas tareas, un salario por desempeño, bonificaciones, participación de los empleados …

Cuando propones tal medio de motivación y después de haber expresado brevemente la teoría de Vroom, lo único que tienes que hacer es demostrar que tu propuesta permite combinar valencia, instrumentalidad y expectativa.

Por el contrario, puede demostrar que la propuesta de un líder (en un apéndice) para mejorar la motivación en última instancia no es tan relevante inspirándose en el ejemplo anterior.

McGregor: teoría X y teoría Y

Habla de la relación del hombre con el trabajo y desarrolla la teoría X (consumo de W) / Y (realización en el trabajo).

Para Mc Gregor, hay 2 tipos de empleados que se distinguen con mayor frecuencia por sus profesiones. Para él, el trabajador no entiende su trabajo de la misma manera que el ingeniero. Esto es lo que muestra en La dimensión humana de la empresa . El mundo empresarial revela muchos perfiles diversos y variados dentro de una misma estructura.

Douglas McGregor propone una visión que consiste en clasificar estos diferentes perfiles en dos grupos diferenciados. El primer grupo ve el trabajo como un consumo, mientras que el segundo grupo no percibe el trabajo como una tarea simple sino como un medio de realización.

Teoría X  : Los individuos tienen una aversión innata al trabajo; por tanto, deben ser controlados e inmersos en un sistema uniforme con un marco y una jerarquía. Buscan seguridad y básicamente quieren que los dirijan. Por tanto, es necesario favorecer una estructura rígida.

Teoría Y  : Los empleados buscan la realización en el trabajo; quieren autocontrol, autonomía, toma de decisiones. Quieren evitar las restricciones y la falta de confianza a toda costa.

Así, si se trata de individuos con un alto grado de implicación, una abundancia de medios de control será superflua y puede dificultar la aparición del grupo. Por tanto, es necesario favorecer una estructura flexible.

Esta teoría permite mostrar que el empoderamiento y la autonomía no son necesariamente deseados por los empleados porque esto puede llevar a malentendidos o incluso estrés. De hecho, es más fácil si tenemos pocas habilidades para que nuestras acciones sean dictadas por un líder en lugar de tener que ser un actor en la toma de decisiones.

Por lo tanto, el tipo de estructura, el estilo de gestión y los medios implementados para promover la motivación pueden diferir de un individuo a otro. Para generalizar, observamos que es más difícil asignar muchas responsabilidades a trabajos no calificados o poco calificados.

El rol del gerente es identificar las características específicas de cada individuo o de cada grupo de individuos para clasificarlos en dos grupos: empleados tipo X y empleados tipo Y.

McGregor considera, sin embargo, que la Teoría Y y el estilo de gestión resultante se adecuan más a la naturaleza humana porque la teoría en cuestión le da al empleado la posibilidad de ser un actor dentro de la empresa y por tanto de participar en el proceso de innovación, organización del trabajo y liderazgo.

En esta teoría, los intereses individuales pueden, por tanto, converger hacia el interés colectivo.

De hecho, el individuo tipo X que busca seguridad traerá una forma de sostenibilidad a la organización. El individuo Y pedirá formación y tomará iniciativas que conducirán a la reflexión colectiva.

Cabe señalar que es bastante raro dentro de una empresa tener sólo empleados de tipo X o sólo empleados de tipo Y. Por lo tanto, esta dualidad puede ser una oportunidad pero, sin embargo, complica la tarea del gerente, que debe encontrar la forma correcta de motivar a los empleados. diferentes perfiles.

-> Ser utilizado para demostrar que no se puede gestionar y por tanto crear una espiral de motivación e implicación de la misma forma para todos los miembros de la empresa. El análisis de McGregor también puede ir en contra de la opinión común. De hecho, una estructura flexible y la facilitación de la toma de iniciativas no necesariamente aumentan la motivación; al contrario.

Hyacinthe Dubreuil: Salario, placer y empoderamiento.

Cabe señalar que esta teoría debería utilizarse más para puestos de bajo valor añadido.

Según él, el grado de realización en el trabajo se define en función de tres elementos: material (salario), intelectual (placer) y moral (empoderamiento). Esto es lo que muestra en La organización del trabajo basada en la libertad . Un trabajador generalmente incapaz de desarrollarse intelectualmente debe entonces ser motivado por las otras 2 palancas.

Observamos que para puestos con alto valor agregado, es bastante fácil combinar los 3 elementos. Sin embargo, para otros puestos, es más complejo obtener la plena satisfacción. Simplemente porque el aspecto intelectual es difícil de conseguir para posiciones manuales.

El gerente y la estructura implementada deben entonces compensar siendo muy eficiente en al menos 2 de los 3 elementos descritos por Dubreuil. Es decir, en general, sobre compensación y rendición de cuentas.

Cabe señalar que Dubreuil es un ex trabajador y sindicalista. De ahí la importancia de utilizar sus comentarios únicamente en empresas de tipo industrial.

De sus análisis surge una idea simple: es necesario privilegiar el trabajo en grupo independiente al trabajo individual supervisado. Por tanto, la rendición de cuentas es importante y participa plenamente en la motivación porque da sentido al trabajo del trabajador. El escaso interés intelectual de un trabajo puede, por tanto, compensarse mediante el empoderamiento de la población activa.

Según Hyacinthe Dubreuil, el gerente debe lograr combinar 5 elementos distintos si quiere permitir el desarrollo en el trabajo de los trabajadores: a saber, libertad, solidaridad, tradición, orden y progreso.

Sin embargo, se puede oponerse a sus análisis de que, en determinadas situaciones, resulta utópico querer conciliar libertad y orden dentro de la organización. Por tanto, el gestor debe asegurarse, antes de promover islas de trabajo independientes, que cada isla tenga en sus filas empleados que conozcan exactamente el funcionamiento de la empresa y en los que pueda tener total confianza. Se trata entonces de constituir islas de trabajo que promuevan la autonomía, la toma de decisiones y el aprendizaje.

-> Para ser utilizado, por ejemplo, para una empresa que, por razones de costos, no pudo responder favorablemente a una solicitud de aumento de salario. En efecto, los trabajadores no pueden ser estimulados por el aspecto intelectual (placer), por lo tanto, debemos intentar estimularlos con el salario y con la responsabilidad. Quizás podríamos entonces combinar estas 2 variables proponiendo bonificaciones que estarían condicionadas al desempeño de un grupo de trabajo autónomo. El trabajo de Dubreuil muestra que es difícil lograr una motivación perfecta para puestos menos calificados, pero que una gestión inteligente permite aumentar la participación.

Para concluir

Por tanto, habrás comprendido que de poco sirve expresar varias teorías sobre un mismo aspecto. Es mejor elegir un solo autor para abordar un aspecto de recursos humanos el día de la competencia.

Además, elegir la teoría adecuada que permita reflexionar sobre las dificultades encontradas por el negocio del caso práctico te distinguirá de otros candidatos. Por el contrario, multiplicar las teorías que no son adecuadas y se contradicen entre sí hará perder tiempo y reducirá la calidad de su análisis.

Pero, ¿y si hay un documento teórico sobre la motivación laboral en los anexos? En todos los casos, este documento debe utilizarse en la pregunta que se le presta y que, en general, es bastante fácil de identificar. La primera solución es utilizar solo el anexo que se le presenta. Esto le ahorra tiempo pero no le permite utilizar ninguna teoría que haya visto durante el año.

Para quienes saben administrar mejor su tiempo, puede resultar interesante, después de haber explicado y utilizado la teoría del apéndice, proponer una teoría que confirme o, por el contrario, ponga límites al apéndice teórico.

En ambos casos, esto le permitirá demostrar al corrector que sabe reconocer 2 teorías cercanas y / o, por el contrario, detectar ciertos elementos de la teoría que podrían contradecirse.

Por último, debemos tener siempre presente que la teoría es una ayuda para la demostración y no la demostración en sí. Los enfoques teóricos que va a tomar deben estar vinculados sistemáticamente al contexto y deben permitirle llegar a una conclusión sobre un problema de gestión.

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