Como gestionar las carreras y la movilidad en la empresa
Para que un negocio se desarrolle, es necesario considerar el tema de la movilidad y las carreras de sus empleados. Una buena gestión de la carrera y los resultados de movilidad en un mayor rendimiento y conocimiento para la empresa.
Además, los empleados expresan cada vez más deseos de cambio. La gestión profesional es un compromiso permanente entre las necesidades de la empresa, el potencial disponible y los deseos de los empleados. Sobre la base de estos hallazgos, las empresas ahora deben centrarse en políticas innovadoras y efectivas de gestión profesional .
Hay dos tipos de política de gestión de la movilidad: fragmentarias la movilidad y la movilidad organizada . La movilidad gradual se decide cuando hay una vacante o cuando se siente la necesidad de personal para una misión, mientras que la movilidad organizada se basa en una política de Gestión Provisional del Trabajo . Es parte de una política de gestión de recursos humanos desarrollada y trabajada. La segunda posibilidad es la más adecuada para que las empresas no gestionen las solicitudes en caso de emergencia y puedan retener a sus empleados a través de una buena gestión profesional.
¿Qué entendemos por movilidad?
La movilidad dentro de una empresa puede tomar tres formas. Encontramos movilidad geográfica , movilidad funcional y movilidad ocasional .
Movilidad geográfica
Un empleado puede, durante su carrera, verse obligado a mudarse, ya sea por obligación de encontrar un trabajo o simplemente cambiar su estilo de vida. La movilidad geográfica es un activo para los jóvenes graduados en el desarrollo de sus carreras. Mostrar que están listos para moverse implica una mente abierta de su parte. Además, la movilidad geográfica puede ocurrir debido a los imperativos familiares y la implementación de transferencias resulta en una mejor coordinación entre la vida familiar y profesional.
Movilidad funcional
Es parte de una buena gestión profesional. Cada vez más, los empleados desean tener oportunidades de ascenso en sus puestos. Es necesario construir puentes entre los puestos en las empresas para que los empleados puedan prosperar en el trabajo. Además, el desarrollo funcional de los empleados le da a la empresa ciertas ventajas. Por ejemplo, el reclutamiento interno les costará mucho menos que el reclutamiento externo. La observación actual es que las empresas están cada vez menos a favor de la movilidad demasiado frecuente.
De hecho, cambiar a un empleado de trabajo con demasiada frecuencia puede conducir a una falta de productividad de su parte cuando llega a un nuevo trabajo y durante el tiempo de su capacitación. Existe la necesidad de encontrar un compromiso entre la movilidad demasiado frecuente y la falta de movilidad.. Se estima que la movilidad funcional de un empleado conduce a su lealtad solo si se planifica y supervisa.
Movilidad organizativa puntual
Que puede asimilarse de alguna manera a la delegación de personal. Se caracteriza por movimientos de empleados de una organización a otra por un período fijo. Está comenzando a desarrollarse entre ciertas PYME que desean unir sus habilidades . Un empleado de una empresa puede tener que llevar a cabo una misión en otra empresa, que ofrece nuevas habilidades a la empresa para ganar eficiencia y desarrollo de habilidades para el empleado que diversifica sus actividades .
Carrera y gestión de la movilidad: ¿qué herramientas?
La gestión de la carrera y la movilidad es esencial para las empresas. Para tener una gestión profesional óptima, por lo tanto, necesita conocer los deseos de todos , las habilidades de los empleados de la empresa y los posibles puentes entre los puestos. Por lo tanto, es imperativo que las empresas adquieran las herramientas para identificar los deseos profesionales de los empleados, sus habilidades y los puestos en los que pueden postularse en la empresa.
Si bien la movilidad funcional es parte de una lógica profesional , la movilidad ocasional es más una lógica de desarrollo de habilidades técnicas . El hecho de llevar a cabo una misión en otro universo permite al empleado desarrollar sus capacidades de adaptación y refuerza aún más la agilidad de la empresa . Este tipo de movilidad contribuye a fortalecer la confianza que la empresa tiene en sus empleados. Es esencial, en aras del «control de calidad» y la capitalización, establecer revisiones al final de cada misión.
La evolución tecnológica, industrial y comercial requiere que las empresas se adapten constantemente para mantener o mejorar su competitividad. Su historia está cada vez más marcada por fusiones o reorganizaciones internas que conducen a trayectorias profesionales discontinuas para sus empleados e imponen movilidad funcional o geográfica, y a veces incluso pérdidas brutales de trabajo. Cuando tienen que reducir su actividad en uno o más de sus sitios, generalmente se enfrentan a dilemas:
por un lado, las conversiones internas acompañadas de cambios geográficos y grandes medidas de adaptación se enfrentan a numerosos obstáculos; Por otro lado, los planes sociales vinculados a los despidos colectivos son caros, tanto financieramente como debido al deterioro del clima social para los empleados «sobrevivientes». En ambos casos, los empleados están sujetos a muchas tensiones en el trabajo y muestran estrés. Latack (1989) destaca las consecuencias de este estrés en términos de costos organizacionales y muestra la utilidad de este concepto, especialmente durante los períodos de transición experimentados por el individuo en el desarrollo de su carrera. Luego, la organización busca limitar las actitudes y comportamientos negativos que pueden vincularse a estas situaciones estresantes.
En este artículo, estudiaremos el caso de la empresa Technicatome que se enfrenta a la necesidad de recortar cuarenta empleos en dos de sus establecimientos. Describiremos los diferentes elementos de un modelo basados en un análisis de la literatura. Este modelo muestra cómo las transiciones profesionales pueden conducir a reacciones de estrés, pero también a estrategias de ajuste por parte de los empleados involucrados. Luego presentaremos el contexto y los desafíos para la empresa en cuestión, luego las reacciones de los empleados al enfoque implementado. La discusión conducirá a la propuesta de criterios de éxito para este tipo de operación de reciclaje.
– EL ESTRÉS GENERADO POR LA LA TRANSICIÓN PROFESIONAL
1. Los efectos de las transiciones profesionales.
La literatura sobre gestión profesional muestra que la situación de transición profesional puede conducir a un bajo rendimiento o sentimientos negativos en quienes la viven. Por lo tanto, para Clark (1992) “El cambio de un trabajo a otro genera una ansiedad que, a su vez, puede afectar el rendimiento. «Para Adams (1980), las transiciones siempre inducen cierto grado de estrés:» Las transiciones, independientemente de su tipo, crean una alteración en el equilibrio de una persona. Incluso las transiciones positivas y cuidadosamente preparadas conducen al individuo a un nuevo terreno y causan, en cierta medida, una perturbación en la actividad ordinaria. La respuesta al estrés ( tensión) es un factor importante a considerar en el estudio de las transiciones porque las transiciones son siempre más o menos inductoras de estrés. En términos más generales, el estudio ahora clásico de Holmes y Rahe (1967) vincula los cambios encontrados en la vida privada o profesional con el estrés experimentado por las personas.
La relación entre transición y estrés se explica por el hecho de que la transición implica una adaptación que puede ser costosa para el individuo. El costo de la transición puede estar en los esfuerzos realizados por el individuo para adaptarse al trabajo y al grupo social (Louis, 1980a; Nicholson, 1984; Fisher, 1986) o en el sentimiento de incertidumbre e inseguridad frente a a lo desconocido de la transición (Bodenstein et al ., 1989; Ashford et al ., 1989).
La literatura muestra que las diferentes transiciones experimentadas por un individuo durante un período dado tienen efectos acumulativos (Holmes y Rahe, 1967; Latack, 1984, 1989; Louis, 1980b). El alcance de la transición profesional depende del número de características de la vida privada o profesional que cambian durante el cambio de posición. Por ejemplo, será menor si el cambio es simplemente geográfico en el mismo tipo de posición que si el cambio geográfico se acompaña de modificaciones significativas a la tarea. Cuanto mayor es la transición profesional, mayor es el esfuerzo requerido para adaptarse, mayor es la inseguridad y mayor el estrés percibido.
2. Un modelo de estrés para estudiar las transiciones profesionales.
Antes de ser utilizados para el estudio de las transiciones profesionales, se desarrollaron modelos de estrés para estudiar la adaptación biológica de un organismo sujeto a restricciones físicas externas (Selye, 1956). Gradualmente, estos modelos dieron un giro más psicológico para centrarse en el estudio de actitudes y comportamientos en la organización (Kahn et al ., 1964).
Estos modelos de manejo del estrés muestran que la exposición a una situación profesional estresante tiene consecuencias para el individuo y para la organización (Beehr y Newman, 1978). Sin embargo, la misma situación estresante (como un cambio de posición con movilidad geográfica) no se percibirá de la misma manera dependiendo del individuo y se manejará más o menos bien según las estrategias de ajuste implementadas (Lazarus y Folkman, 1984).. Para tener en cuenta los intentos de adaptarse a situaciones profesionales que prueban o exceden las capacidades del empleado, los modelos actuales de estrés están orientados hacia concepciones cibernéticas. Integran bucles de retroalimentación, así como la dimensión del tiempo,
La Figura 1 ilustra los posibles impactos de la transición profesional en un modelo de estrés laboral. Las características de la transición profesional, concebida aquí como una situación potencialmente estresante, influyen en los indicadores de estrés (1a). En respuesta a las solicitudes de la transición profesional, el empleado también puede implementar directamente estrategias de ajuste (1b). Las estrategias de ajuste y los indicadores de estrés tienen una relación cercana (2): por ejemplo, un empleado puede intentar, para adaptarse, aprender sobre su nueva posición porque se siente estresado. Las estrategias de ajuste también pueden orientarse directamente hacia la modificación de las características de la transición (limitando el alcance de la transición, por ejemplo),
Varias variables moderan la relación entre la transición profesional y los indicadores de estrés o las estrategias de ajuste. Por lo tanto, se deben tener en cuenta factores personales o familiares como la edad, la antigüedad, la personalidad o el estado familiar. Por otro lado, cuando las personas reciben apoyo social, se mitiga la influencia de la transición profesional. Finalmente, el control que la persona puede ejercer sobre la decisión de transición generalmente hace que la transición sea menos estresante y modifica las estrategias de ajuste utilizadas.
Con respecto a las estrategias de ajuste, podemos observar, más allá de los efectos ya mencionados en los indicadores de estrés o las características de la transición (2,3), que muchos empleados manejan la situación estresante buscando apoyo. reforzado por otras personas que les darán los medios para adaptarse a la transición (apoyo instrumental) o que los consolarán en esta difícil situación (apoyo emocional). Una tendencia natural es también controlar más activamente su transición. A veces, este control es ilusorio y se relaciona solo con la elección de un punto menor (ejemplo: preferencia en el servicio de asignación), sin que el control real de la transición (cambio de función, movilidad geográfica) sea eficaz modificado Es una forma de control psicológico.
Otros elementos más generales influyen en las relaciones entre variables. Por lo tanto, con el tiempo, los individuos pueden implementar varias estrategias de ajuste y proceder mediante intentos sucesivos que conducen al fracaso o al éxito. Con el tiempo, los individuos pueden llorar la situación anterior, desprenderse de ella y gradualmente apegarse a la nueva situación y la nueva posición.
El contexto organizacional también juega un papel importante. Ciertos cambios en el trabajo son aceptados en una compañía dada porque son parte de las normas o cultura locales, mientras que en otros lugares, los mismos cambios se percibirían como una violación del contrato psicológico entre el individuo y la organización.
El modelo de la Figura 1, basado en una gran revisión de la literatura, ha sido probado en funcionarios del Ejército y Educación Nacional, (Roques, 1999), una población con especificidades marcadas, y incluida la seguridad laboral legal. Aquí trataremos de ponerlo a prueba de los hechos y completarlo mediante el análisis en profundidad de un caso de negocios, confrontándolo con las prácticas de gestión de recursos humanos vigentes en Technicatome.
Nuestro ángulo de enfoque se centra, por lo tanto, en la dirección de los recursos humanos y sus acciones, los fenómenos que ha observado y en los que ha logrado gestionar la movilidad en el contexto de una operación de reciclaje interno vinculada a desarrollos del mercado.
II – LA EMPRESA ENFRENTANDO EL RETO DE LAMOBILIDAD
El contexto global
Una subsidiaria de, Technicatome es una compañía de alrededor de 1,000 personas que trabajan en el campo de la alta tecnología para la propulsión nuclear. La compañía también supervisa la gestión de varias filiales o participaciones cuya actividad está estrechamente vinculada a la suya. El personal, cuya antigüedad promedio es de 7 años y la edad promedio de 41 años, generalmente tiene un alto nivel de calificación (60% de ingenieros y gerentes, 30% de técnicos superiores). La empresa está muy rigurosamente organizada. Los procedimientos detallados establecen las reglas a seguir, en particular con respecto a la gestión de recursos humanos. El entorno es favorable: el plan de carga, bien abastecido a medio plazo, es una garantía para el futuro. La naturaleza de los proyectos permite anticipar las necesidades con bastante precisión,dieciséis.
Sin embargo, la naturaleza favorable de esta situación en el campo del empleo no excluye la necesidad de reajustes internos, que son aún más difíciles de manejar ya que el personal puede tender a arraigarse. Se ha implementado una política que promueve la movilidad interna para mejorar la flexibilidad y desarrollar las habilidades del personal. Bajo el liderazgo de HRD, su objetivo es capacitar a los empleados y la jerarquía. En 1997, el número de transferencias aumentó más del doble en comparación con años anteriores.
La caída en la actividad de los puertos occidentales: un desafío para la organización y sus empleados
En ese momento, una necesidad de gestión de recursos humanos en particular afectó a la organización y sus empleados en un conjunto de unidades agrupadas bajo el nombre de «Ports de l’Ouest» (PLO). La caída en la actividad vinculada a la disminución en la producción de submarinos nucleares y portaaviones en arsenales militares sugirió una reducción en el personal de casi el 60% durante dos años, pasando de 56 personas a tiempo completo en 1997 a 22 o 24 en 1999, y esto más o menos por igual entre Brest y Cherburgo (la unidad de Lorient no se vio afectada por esta reestructuración).
La compañía quería evitar un plan social que hubiera tenido consecuencias muy negativas en términos de costos financieros, pero especialmente en términos de relaciones sociales y clima interno. Desde finales de 1996, Por lo tanto, la dirección de Technicatome decidió establecer un procedimiento para la gestión provisional del empleo para resolver el problema de la baja carga de trabajo en Brest y Cherburgo en las mejores condiciones posibles. Implicaba gestionar transiciones profesionales difíciles en condiciones difíciles, ya que implicaban movilidad geográfica, pero también a veces cambios en la función.
18 años. Si las apuestas eran importantes para la empresa, también lo eran para cada uno de los empleados, ubicados en una situación estresante. Los rumores comenzaron a circular, y la preocupación del personal fue manifiesta. Todos los niveles jerárquicos, desde el trabajador hasta el ingeniero, estaban preocupados. En estas unidades, el personal tenía 12 a 20 años de servicio, un poco más que el de toda la empresa. Las personas se conocen desde hace mucho tiempo. Muchos eran trabajadores y disciplinados con un perfil algo militar. Estaban muy apegados a su región y, por su resistencia a las diferentes olas de movilidad, el DRH podía compararlos con los habitantes del famoso pueblo galo de Astérix que resistía a las legiones romanas. La perspectiva de un cambio en el sur de Francia (Aix-en-Provence y Cadarache) no ejerció sobre ellos la atracción que uno podría haber esperado. Más que el sol, vieron los riesgos y la inseguridad relacionados con una alta tasa de criminalidad y una vida más cara. Además, dicha mutación provocó trastornos familiares y, a menudo, la pérdida del trabajo de un cónyuge.
Métodos de implementación.
La gestión de Technicatome ha desarrollado un procedimiento específico para pronosticar la gestión del trabajo, la figura 2 muestra las diferentes etapas. El piloto de operaciones fue responsable de la gestión de la carrera, con el apoyo de un grupo de proyecto compuesto por directores operativos y dirigido por el gerente general de la compañía. Este grupo constituía una especie de plataforma para la reflexión y el análisis que debía decidir sobre el futuro de las 56 personas y sobre su nueva dirección profesional.
Él era quien tenía la autoridad, el poder operativo. El DRH tenía el papel de «eminence grise» para asesorar, orientar y garantizar la legitimidad del grupo. Fue bajo su liderazgo que el grupo reunió posibilidades para puestos de recepción con los diversos departamentos de la empresa, teniendo en cuenta tanto como sea posible los deseos expresados. Una vez que los puestos se identificaron claramente en la estructura, se presentaron al departamento de control de gestión para su aprobación, que formalizó los puestos vacantes.
Los gerentes de los posibles servicios de recepción se pusieron en contacto con la jerarquía de partida para posiblemente acordar la fecha de la transferencia (si no estaban de acuerdo, el grupo del proyecto resolvió el problema). Luego, los empleados tuvieron una nueva entrevista con el gerente de recursos humanos, antes de dar su respuesta. La mayoría de las decisiones de asignación se tomaron y quedaron algunos casos difíciles. Se establecieron contactos con otros empleadores locales como SGN o COGEMA, quienes acordaron hacerse cargo de algunas personas (Technicatome retiró a uno o dos de sus empleados de otros sitios). Finalmente, en septiembre de 1998, un año después de su lanzamiento, los resultados de la operación se presentaron al comité de empresa central. Un año mas tarde, las personas transferidas asumieron su nueva asignación. Este retraso, justificado por el mantenimiento de la carga en los sitios hasta el otoño de 1999, permitió proporcionar la capacitación y preparación necesarias.
Las etapas del proceso de redistribución
III. – REACCIONES DE ACTORES
El análisis del caso muestra cómo los empleados colocados en una situación estresante implementaron estrategias de ajuste, que podrían variar de acuerdo con su personalidad, su contexto familiar, el control que creían tener y el apoyo social que era para ellos. trajo. Indicaremos cómo respondió la organización a estas reacciones individuales. También consideró importante tener en cuenta los fenómenos grupales para gestionar esta operación en las mejores condiciones.
1. Estrategias de ajuste
Desde principios de 1997, las primeras reacciones del personal mostraron que eran conscientes de la inevitabilidad de la evolución. Muchos lo vieron como una espada de Damocles sobre sus cabezas y expresaron preocupación. En un nivel emocional, la forma de reaccionar ante esta situación estresante se expresó de maneras muy diferentes, desde aquellos que se enojaron y dijeron gritando que no se irían, hasta aquellos que llegaron llorando y estaban en borde de la depresión. Algunos intentaban en broma minimizar la situación; otros reaccionaron más individualmente al tratar de negociar su partida para «un gran cheque», especialmente cuando se acercaban a la jubilación.
Las estrategias de ajuste estaban determinadas en gran medida por la forma en que percibían la situación en términos de equidad: a cambio de su contribución, algunos empleados ya no encontraban la compensación que esperaban de la empresa. Para restablecer el equilibrio, se sintieron tentados a dar menos al reducir sus esfuerzos o a pedir más. Ante la evolución de la situación, sus estrategias cambiaron. En el momento del choque, muchos reaccionaron por una forma de negación o resignación, luego recurrieron a formas de negociación para obtener más o mejor de la organización. Algunos, muy raros, rechazaron la realidad, tratando de convencerse de que habría un cuarto, luego un quinto submarino, y que siempre los necesitaríamos. Otros, por el contrario, fueron inmediatamente fuerzas impulsoras.
Para ellos, el problema de la partida era secundario. Sus mentes se volvieron hacia el futuro y buscaron colocarse en las mejores condiciones. Esta actitud positiva les permitió tener una opción más amplia, mientras que aquellos que se negaron solo tenían una elección limitada de posiciones al final. Algunas personas experimentaron esta situación como un juego de sillas musicales: las personas en un departamento sabían que solo una estación en el departamento se mantendría en el sitio, pero todos tendían a considerar que era él quien se quedaría y que el otros se irían. En este ambiente de personas que se habían conocido casi diez o veinte años, las discusiones iban bien.
Algunas veces, los más positivos fueron cooperativos y ayudaron a convencer a los reacios al explicarles que no deberíamos «perder el bote», que no deberíamos correr el riesgo de quedar bloqueados. Otros, por el contrario, más competitivos, no dudaron en recurrir a maniobras para tratar de lograr sus fines: utilizaron un cliente al que pidieron que apoyara su solicitud de asignación en detrimento de la de un colega o estaban proporcionando información incorrecta. Por lo tanto, un empleado había anunciado a sus colegas que había obtenido un bono de indemnización por despido mucho más alto que el realmente propuesto por el DRH. Este último tuvo que reaccionar muy rápidamente al negar esa información que ponía en peligro la imagen de imparcialidad del enfoque y la legitimidad del grupo de trabajo.
2. Factores personales y familiares.
Todos los individuos, dependiendo de su personalidad o su situación familiar, no reaccionan de la misma manera al estrés causado por esta situación. Las características personales podrían explicar una buena parte de las estrategias de ajuste de las personas transferidas en relación con la situación estresante que enfrentaron. Estas características son a menudo difíciles de aislar de los factores relacionados con su situación familiar. Por lo tanto, las personas impacientes, ambiciosas e intrépidas «tipo A» eran muy difíciles de manejar. Jugaron un juego, fingieron estar conmocionados, enojados, cuando no tenían miedo de irse. Inmediatamente se encontraban en un proceso de regateo para defender sus intereses.
Uno hubiera pensado que los fatalistas, aquellos que piensan que su destino está determinado por el destino, aceptarían sin dificultad lo que les ofreceríamos, y que serían más fáciles de administrar. Sin embargo, resultó que era muy difícil conseguir un trato de ellos. Aparentemente resignados y sin expresar sus preferencias, estos empleados se arriesgaron a no revelar su insatisfacción hasta el final de la negociación para que todo pudiera ser cuestionado. En dicho proceso escalonado, el grupo del proyecto comprendió que era necesario obtener el acuerdo de las partes interesadas en cada nivel antes de pasar al siguiente.
La experiencia de Technicatome también destacó otros dos factores de personalidad: la relación con lo concreto y la capacidad de dar un paso atrás. Las reacciones más positivas se encontraron en aquellos que tenían una fuerte conexión con el concreto. Inmediatamente comenzaron a buscar otra posición, a diferencia de los soñadores que todavía imaginaban que podrían llegar nuevos contratos o aquellos que vivían en el presente y no se daban cuenta de que la situación cambiaría. La capacidad de alejarse de los eventos surge como otra dimensión importante para facilitar el ajuste de los empleados, permitiéndoles reaccionar de manera más rápida y realista a la situación. Finalmente, parecía más fácil para los jóvenes aceptar la partida ya que habían invertido menos en su alojamiento,
A nivel familiar, la empresa tuvo en cuenta la situación de los niños, los bienes, los problemas financieros, pero el freno más importante fue generalmente la situación de la esposa. La ayuda ofrecida para encontrar un trabajo para el cónyuge (y al mismo tiempo facilitar su integración) se consideró un apoyo decisivo. La experiencia previa de la compañía con ciertas firmas especializadas había sido muy positiva en el pasado, lo que le dio la credibilidad necesaria.
3. Varias formas de apoyo social.
Además de este importante apoyo material provisto por la compañía, otras formas de apoyo también vinieron de los gerentes y del departamento de recursos humanos. El primer paso en la operación consistió en pedir a los gerentes interesados que llevaran a cabo «entrevistas de desarrollo» para recopilar las expectativas del personal. Se trataba de hacerlos responsables haciéndolos participar desde el principio y presentándolos a los empleados como posible apoyo.
Luego, la información que podían darles se complementó con entrevistas con una persona que pertenece al DRH, la persona responsable de la gestión de la carrera, percibida como un apoyo más neutral a pesar de la imagen inicial de «padre que azota», d » Trabajador de representación » u ‘ogro’ que estaba vinculado a su papel en sanciones o despido. Consciente de esta desventaja, su preocupación entonces era tranquilizar, dar confianza, cambiar esta imagen. La gente, un poco sorprendida al principio, aprecia los esfuerzos realizados y el apoyo ofrecido. Jugó el papel de mediador entre los empleados y la gerencia, representado por el grupo del proyecto, e incluso fue considerado por algunos como un abogado que defendió su causa y les permitió obtener la situación que más les convenía.
4. Control de la transición.
En abril, después de una reunión del director de recursos humanos con toda la jerarquía de los dos centros, se entregaron cartas a los empleados con, con mayor frecuencia, dos o tres ofertas de trabajo para cada uno. Los empleados pudieron entonces reunirse con los gerentes de los departamentos que probablemente les darían la bienvenida. Los recibieron personalmente para explicar el contexto de la posición propuesta. Al ofrecer sistemáticamente varios puestos a las personas transferidas, el grupo del proyecto les dio la sensación de controlar al menos parcialmente el proceso de toma de decisiones. Al discutir las ventajas o desventajas de cada puesto con el gerente de recursos humanos, sus colegas y los gerentes de recepción, el empleado sintió que estaba ejerciendo una forma de control (psicológico) sobre la elección de su puesto.
5. La importancia de los fenómenos grupales.
Hemos visto que las estrategias de ajuste individual están vinculadas a fenómenos grupales en la medida en que fortalecen o deterioran la cooperación entre los empleados. El gerente de recursos humanos y el grupo del proyecto sabían cómo jugar con estos fenómenos grupales para gestionar el proceso de transición. Identificaron a varios empleados, líderes de opinión, que tenían el papel de «cabeza de puente» o «correas de transmisión», que podían hacer que el resto del grupo fuera consciente de la inevitabilidad de la movilidad y capacitarlos como resultado.. Por este medio, también recibieron información cerca del suelo.
Gracias a estos aliados, el DRH evitó estar solo frente a la violencia de un grupo unido. El desafío consistía en cambiar la mayoría de las opiniones de una opinión negativa a una opinión positiva. Como la comunicación entre colegas era alta, aquellos que comenzaron a estudiar las oportunidades para nuevos puestos podrían convencer a quienes los rodeaban de la necesidad de preocuparse rápidamente por su futuro puesto, porque las posibilidades disminuyeron con el tiempo. Para alentar este cambio en las actitudes y comportamientos de los empleados, el director de recursos humanos decidió estimular la comunicación y recordó que el número de puestos era limitado.
Durante todo el proceso, se consultó a los representantes del personal y se estableció un diálogo real con el grupo del proyecto. En marzo de 1998, después de consultar a la EC de la OLP, las listas de puestos que se ofrecerán a cada empleado se presentaron en una nueva reunión de la CE. El comité de empresa, como la mayoría de los representantes del personal, aprecia la escucha del gerente de recursos humanos y el reconocimiento que les brindó al invertirlos en una misión que les permitió mejorar su rol social.
IV. – DISCUSIÓN
El modelo de estrés laboral propuesto en la primera parte de este artículo es muy útil para analizar una situación concreta de transición profesional vinculada a una operación de reestructuración. Construido principalmente sobre la base del trabajo de Lázaro y Folkman (1984) y Edwards (1992), había sido probado en el contexto de organizaciones públicas (Ejército, Educación Nacional). La aplicación al caso Technicatome destaca claramente, en un contexto muy diferente, ciertas manifestaciones de estrés vinculadas a las transiciones profesionales. Muestra cómo el estrés puede tener no solo efectos negativos, sino también efectos positivos, un tipo de estrés que Selye ya mencionó en 1956 bajo el término eustress ”.
Las estrategias de ajuste observadas pueden, como muestran Roger y Roques (1995), orientarse hacia adentro, regular las emociones o la racionalización, o hacia afuera, hacia la acción. Estas estrategias varían mucho según las características individuales. Nuestro estudio destaca el impacto de las variables individuales utilizadas en la mayoría de los estudios sobre el estrés (tipo A o B, fatalismo). Al seguir un proceso de gestión a largo plazo, le da particular importancia al tiempo a la manera de Beehr y Newman (1978). Deben distinguirse los efectos a corto y largo plazo: así, por ejemplo, el fatalista, que aceptará fácilmente un puesto que se le ofrece al principio, corre el riesgo de cuestionar su decisión más tarde. Otras dos variables de personalidad también parecen ser importantes, y su impacto debería validarse en futuros estudios: la relación con lo concreto y la capacidad de retroceder. Finalmente, la edad y la situación familiar se destacan como factores esenciales en el análisis de las situaciones de transición profesional.
La mayoría de los patrones de estrés permanecen enfocados en un individuo, aunque algunos autores como Kahn et al.. (1964) dan lugar a las relaciones interpersonales en su investigación. Nuestro estudio, por otro lado, muestra el tejido de las relaciones cercanas que se crea sobre las estrategias de ajuste y de acuerdo con la personalidad de los empleados. Por lo tanto, el análisis de los juegos de actores y la consideración de las instituciones de representación del personal arroja una nueva luz que permite comprender mejor las reacciones de los empleados que se enfrentan a este tipo de operación de reestructuración. Crozier y Friedberg (1977) destacan las dificultades de la acción colectiva en un contexto donde las orientaciones individuales son divergentes. Si las maniobras, los intentos de negociación o las alianzas implementadas por los actores de Technicatome pueden considerarse estrategias de ajuste, Sería difícil entenderlos bien limitándose al nivel individual. Los fenómenos de liderazgo en grupos o la necesidad de desarrollar representantes del personal dentro de la organización deben analizarse a un nivel más global.
V.- CONDICIONES DE ÉXITO PARA LA EMPRESA
En un nivel práctico, el éxito de esta operación podría sugerir que, después de todo, fue fácil de llevar a cabo. Para hacer que otros jugadores de la empresa sean conscientes de la dificultad real de la operación, la persona responsable de la gestión de la carrera, el piloto del proyecto, se preguntó si no debería haberlo hecho, como un equilibrista que simula una caída., revela un problema que sabía que podía superar. El análisis del progreso del proceso muestra cómo un cierto número de condiciones para el éxito evitó un punto muerto. Estas condiciones coinciden en gran medida con las destacadas por Gilbert (1988) para las operaciones de GPEC.
1. Anticipación
Fue solo gradualmente que las personas involucradas pudieron manejar el estrés causado por la transición profesional que se les ofreció. Es esencial tener en cuenta esta dimensión del tiempo y no acelerar el proceso de duelo que atraviesan cada uno de ellos. «Si hubiéramos procedido demasiado rápido, dijo el gerente de gestión de carrera, la gente habría tenido la impresión de ser violada». Una fase de choque inicial a menudo es seguida por tristeza, enojo, negociación y luego aceptación. Para los empleados de los puertos occidentales, el impacto fue mitigado en gran medida por la anticipación que permitió comprender el problema unos dos años antes de las transferencias reales. No había mucha expresión de tristeza, sino enojo y regateo, y el tiempo era esencial para gestionar cada una de estas fases satisfactoriamente. Fue solo al hacer esto con mucha anticipación que pudimos recolectar una cantidad suficiente de ofertas de trabajo y administrar las diferentes fases del proceso de duelo. Demasiado cerca de un plazo habría provocado tensiones mucho más fuertes.
2. La calidad del análisis de necesidades.
Los procedimientos para pronosticar el empleo y las habilidades a menudo están limitados por la dificultad de determinar con bastante precisión las necesidades de una organización en el futuro. La situación relativamente privilegiada de Technicatome permitió tener una visión colectiva y cuantitativa de las necesidades, pero fue necesario profundizar mucho más en el análisis. Un análisis cualitativo e individualizado presupuso muchos contactos con las personas interesadas. Hubiera sido peligroso decidir antes de haber visto a los empleados, y trabajar en las tareas basadas únicamente en los datos presentes en los archivos del personal.
3. La participación activa de la línea de gestión.
Tal operación no puede ser realizada solo por el departamento de recursos humanos. En el caso estudiado, fueron los gerentes directos quienes primero recogieron las expectativas del personal. Los puestos de recepción fueron presentados a los candidatos por los mismos gerentes del servicio de recepción. Tenían que ser lo suficientemente conscientes del proceso para aceptar favorecer los recursos internos que se les ofrecían sobre los recursos externos que habrían tendido a reclutar en el mercado laboral.
4. La organización y el seguimiento del proceso fueron esenciales.
El nombramiento de un gerente de proyecto permitió que la operación fuera dirigida regularmente. La presencia física en el sitio de un interlocutor disponible que escucha, tranquiliza, conoce a las personas y las posiciones que se les ofrecen hizo posible tener en cuenta los aspectos humanos y emocionales más allá de los parámetros puramente operativos. «Es como leche en llamas», dijo, «si no estás muy atento y rápido para apagar el gas, se escapará, se desbordará y perderás el control».
También debe tener poder suficiente y contar con el apoyo de un grupo de trabajo creíble, compuesto por personal operativo de alto nivel, involucrado en el proceso y preocupado por crear una atmósfera específica para la discusión y la negociación. El espíritu social y la neutralidad benevolente de los tomadores de decisiones favorecieron la aceptación de las decisiones. Su buena voluntad, su paciencia, hicieron posible desarrollar el respeto mutuo. En este grupo, la naturaleza operativa y objetiva prevaleció sobre la convivencia o la afectividad. Siempre se ocupó de mantener el mismo lenguaje para cada uno de los empleados para que sintieran que el proceso se gestionó de manera justa y coherente.
Las decisiones se formalizaron por escrito a medida que avanzaba la operación. «Escribe lo que haces y haz lo que escribes», dijo el gerente de carrera. Fue a partir de estos escritos que pudo demostrar que efectivamente había una progresión. Los empleados y sus representantes, preocupados y sospechosos al principio, se tranquilizaron. La presión cayó significativamente cuando, después de identificar los puestos, el grupo de trabajo comenzó a escribir a las personas.
5. Tener medios suficientes facilita el proceso
La compañía puede proporcionar incentivos y apoyo que promuevan la aceptación de la transición por parte de los interesados. Technicatome ofreció condiciones de movilidad ventajosas y oficiales (acuerdo de la compañía): bonificación de transferencia, asignación de misión a largo plazo por seis meses, bonificación de instalación, pago de mudanza, diferencial de alquiler, asistencia significativa en el empleo conyugal. Dados los desafíos, acordó asumir este costo significativo, que se agregó al de administrar toda la operación, creyendo que era esencial para el clima social y para las relaciones con los representantes. personal para darse todos los medios para tener éxito. Un plan social habría sido difícil de aceptar y habría costado mucho más.
CONCLUSIÓN
La operación de transferencia de los puertos occidentales de Technicatome es un ejemplo de una operación realizada en una situación difícil en la que era esencial respetar un conjunto de condiciones para el éxito. Fue anticipando, recolectando necesidades en el acto y movilizando la línea de gestión que el DRH y el grupo de trabajo que representa a la gerencia pudieron brindar confianza y satisfacer las expectativas de los empleados. Ante sus reacciones de estrés, pudieron tomarse el tiempo para gestionar el proceso de duelo al combinar un enfoque riguroso y coherente basado en la equidad interna, teniendo en cuenta las diferencias individuales y las reacciones emocionales.
Las soluciones adoptadas en este caso probablemente no se aplicarían en ningún contexto. Por lo tanto, tal personalización de los puestos no sería posible si la fuerza laboral transferida fuera demasiado numerosa: entonces probablemente sería necesario razonar a nivel de cada uno de los diferentes departamentos. Si el tiempo para actuar hubiera sido más corto, es de temer que un buen número de empleados no hubieran tenido tiempo de llorar su antiguo puesto. Por último, condiciones materiales más modestas solo habrían disminuido la insatisfacción de los empleados.
El estrés relacionado con las transiciones profesionales se consideró principalmente desde el principio como un riesgo, y parecía difícil reducir la presión observada. Luego pareció que esta presión era normal, que era parte del ciclo de evolución en este tipo de situación: después de un tiempo, la tensión disminuye y la discusión puede comenzar en mejores condiciones. En retrospectiva, esta tensión incluso aparece como una oportunidad: ha permitido salir de una situación de rechazo, de regresión. Planteó preguntas que podrían haberse abordado en debates en los que los interlocutores se comportaron como adultos para resolver el problema planteado juntos.
