El network leader: Liderazgo en la red
El nuevo líder de la red
En el mundo del liderazgo en la red la resolución de problemas complejos y con múltiples partes interesadas, enfoques como el impacto colectivo y las tecnologías como las redes sociales ofrecen estructuras y herramientas útiles y concretas.
Pero por sí solas son insuficientes para lograr un cambio transformacional. Del mismo modo, los emprendedores sociales a pesar de los esfuerzos a menudo heroicos, luchan por lograr un cambio sostenible a gran escala a medida que construyen y crean sus propias organizaciones.
En el corazón de algunas de las soluciones más sofisticadas, a gran escala a los problemas sociales son algunos de los líderes más consumados que tú nunca has oído hablar de: empresarios de la red. Los empresarios de la red catalizan activamente las redes (u organizaciones que funcionan como redes), lo que lleva a un aumento exponencial en el crecimiento y la escala más allá de lo que su propia organización podría lograr.
Estos líderes no utilizan un único enfoque, emplean una sola herramienta o operan solos. A medida que se expanden y evolucionan sus redes más allá de las paredes de sus propias organizaciones se aseguran de que su propio poder se desvanezca y la capacidad de otros crezca. Sobretodo, van la última milla y crean un nivel raro de la confianza profunda entre los socios de la red. Enfatizan el «retorno sobre las relaciones», convencidos de que las relaciones sostenidas y auténticas son la base sobre la cual prosperan todos los esfuerzos colaborativos de éxito.
Hoy en día, estos líderes están generando un impacto social a nivel de sistemas en la conservación del medio ambiente, la educación, el desarrollo económico y más allá. En esta serie, varios empresarios líderes de la red comparten sus perspectivas y lecciones sobre catalizar redes para el cambio social.
El liderazgo de la red, a diferencia de los enfoques de liderazgo convencional, es colectivo, distribuido, de abajo hacia arriba, facilitador y emergente. El modelo individual de liderazgo históricamente asociado con organizaciones fuertes es más de directivo, de arriba hacia abajo y transaccional.
A medida que expandimos nuestra mentalidad de liderazgo para entender el liderazgo como un proceso colectivo, más gente está cuestionando las suposiciones de liderazgo que están incrustadas en las estructuras y procesos organizacionales tradicionales. Si bien la publicación de Liderazgo y Redes contrastará el liderazgo de redes y organizaciones como una forma útil de destacar nuevos modelos de liderazgo emergentes en un ambiente conectado, creemos que estas distinciones serán menos significativas a medida que las organizaciones adopten enfoques de liderazgo más relacionales y colectivos.
la mayoría de los directivos con los que trabajamos dicen que encuentran el trabajo en red insincero o manipulador en el mejor de los casos, una manera elegante de usar a la gente. No es sorprendente que para cada administrador que instintivamente construye y mantiene una red útil, vemos a varios que luchan por superar esta resistencia innata. Sin embargo, la alternativa a la creación de redes es fracasar, ya sea para alcanzar una posición de liderazgo o para tener éxito en ella.
Observando a nuestros líderes emergentes acercarse a esta tarea desalentadora, descubrimos que tres formas distintas, pero interdependientes de la creación de redes operacional, personal y estratégica juega un papel vital en sus transiciones.
El primero les ayudó a manejar las responsabilidades internas actuales, el segundo impulsó su desarrollo personal, y el tercero abrió sus ojos a las nuevas direcciones de negocios y las partes interesadas que tendrían que alistarse. Mientras que nuestros gerentes diferían en lo bien que perseguían las redes operacionales y personales, descubrimos que casi todos ellos subutilizaban la creación de redes estratégicas.
Lo que diferencia a un líder de un directivo, dicen algunas investigaciones, es la capacidad de averiguar hacia dónde ir y de reclutar a las personas y grupos necesarios para llegar allí. El reclutamiento de las partes interesadas, la alineación de aliados y simpatizantes, el diagnóstico del panorama social y político y la intermediación de conversaciones entre partes inconexas forman parte del trabajo de un líder.
A medida que avanzan hacia la transición de liderazgo, algunos directivos aceptan su creciente dependencia de los demás y buscan transformarla en influencia mutua. Otros descartan ese trabajo como «político» y, como resultado, socavan su capacidad para avanzar sus metas.
La clave para una buena red estratégica es el apalancamiento: la capacidad de reunir información, apoyo y recursos de un sector de una red para lograr resultados en otro. Los networkers estratégicos utilizan la influencia indirecta, convenciendo a una persona en la red para que otra persona, que no está en la red, tome una acción necesaria.
Además, los networkers estratégicos no sólo influyen en su entorno relacional lo configuran a su propia imagen moviendo y contratando a subordinados, cambiando proveedores y fuentes de financiación, haciendo lobby para colocar aliados en posiciones clave e incluso reestructurando sus juntas para crear redes favorables a sus metas empresariales.
