El líder extraordinario
El líder inspirador. Me gustaría comenzar hablando de los líderes que destacan y de cómo se está comprobando que un liderazgo adecuado incrementa no sólo la satisfacción y el compromiso de los profesionales sino, también los resultados de las organizaciones.
El Presidente y fundador de Zenger-Folkman, empresa de consultoría e investigación para el desarrollo del liderazgo, habló del líder inspirador. Pero, antes de hablar del líder inspirador, hay que hacer referencia a una investigación anterior en la que John Zenger junto a Joe Folkman y Scott K. Edinger, en el año 2002, analizaban la efectividad del liderazgo y su impacto en los resultados, demostrando que los grandes líderes sí marcan diferencias en la obtención de resultados empresariales. Estos autores evaluaron el perfil competencial de más de 25.000 directivos de más de 1.350 empresas a través de evaluaciones 360º realizadas por más de 200.000 trabajadores de dichas compañías. Comprobaron, por primera vez en un estudio sobre liderazgo, la existencia de correlaciones entre los niveles de liderazgo de los directivos evaluados y los rendimientos empresariales de sus organizaciones. Demostraron de forma científica que diferentes niveles de liderazgo obtienen valores distintos de rendimiento en beneficios, rotación de personal, compromiso de los empleados, satisfacción de los clientes, crecimiento en ventas y otros indicadores de gestión.
También probaron que los Líderes Extraordinarios, es decir, los situados en el percentil 90 (el 10% superior) de la distribución de líderes en función de sus competencias, obtenían resultados muy superiores a los líderes meramente buenos.
Otro de los hallazgos de la investigación fue la identificación de dieciséis competencias esenciales que demostraban ese 10% superior de los líderes y que por tanto se pueden considerar como diferenciadoras. Otra característica que se destacaba es que los líderes extraordinarios enfocan el tiempo en desarrollar sus fortalezas en lugar de centrarse en sus debilidades.
Estas competencias se consideran fortalezas que el líder debe poseer y los autores las agrupan en 5 categorías siendo las siguientes:
1.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS:
Promover la obtención de resultados: a través de perseguir de forma enérgica todos los cometidos y proyectos hasta completarlos y hacer lo posible por cumplir los objetivos en las fechas asignadas. Entre los comportamientos que ayudan a desarrollar esta competencia nos encontramos con: cumplir los compromisos adecuadamente, lograr el compromiso de los profesionales con los objetivos individuales o de equipo, reconocer los logros y liderar esfuerzos encaminados al incremento de la productividad y a la consecución de los objetivos de la organización.
Establecer metas exigentes: para ello los líderes mantienen un elevado grado de rendimiento, establecen estándares de excelencia que se pueden medir tanto para sí mismos como para los demás miembros del equipo y fomentan un espíritu de mejora continua
Tomar la iniciativa: Entre los comportamientos que destacan están el asumir la responsabilidad personal de los resultados, el poder contar con ellos para el seguimiento de los compromisos y el que hacen más de lo estrictamente necesario sin que nadie tenga que decírselo
2.- LIDERAZGO DEL CAMBIO: es la aptitud para producir cambios dentro de la organización
Desarrollar la perspectiva estratégica. Para ello los líderes conocen la relación existente entre su trabajo y la estrategia de negocio de la organización, traducen la visión y objetivos de la organización a objetivos que son estimulantes y significativos para otros, no pierden de vista el largo plazo y establecen la confianza necesaria para que equilibren las necesidades de corto y largo plazo de la organización.
Liderar, defender y promover el cambio. Se manifiesta a través de abanderar los proyectos o programas, presentándolos de forma adecuada para que reciban el apoyo de los demás y vendiendo bien los proyectos, programas o productos de los equipos de trabajo
Fomentar las relaciones con el mundo exterior. Los líderes deben demostrar capacidad para representar al equipo de trabajo ante otros grupos o departamentos clave, ayudar a los demás a comprender que las necesidades del cliente son cruciales para la misión y objetivos de la organización
3.- CARÁCTER:
Integridad y honestidad. En esta competencia entre los comportamientos asociados que debemos desarrollar fundamentalmente están el actuar con coherencia con nuestras palabras, cumplir los compromisos y promesas, liderar con el ejemplo, conseguir la confianza y el respeto de los colaboradores, mostrar un comportamiento honesto y ético en la relación con los compañeros y en circunstancias adversas y ser un modelo de los valores básicos
4.- HABILIDADES INTERPERSONALES: agrupan las competencias necesarias para la comunicación y relación social. Se ha demostrado ampliamente que el liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (líder) tiene sobre un grupo de personas. Se trata de la manifestación directa del carácter del individuo y suele ser la ventana a través de la cual la gente conoce la personalidad del líder
Comunicación frecuente, eficiente y convincente. Los líderes deben ser hábiles para comunicar nuevos puntos de vista, deben proporcionan al equipo de trabajo un sentido inequívoco de dirección y propósito y ayudan a los demás a comprender cómo contribuye su trabajo a los objetivos globales del negocio
Inspirar y motivar a otros para conseguir un alto rendimiento. Se consigue cuando los líderes son capaces de activar a los colaboradores para que hagan un esfuerzo extra y teniendo la capacidad de conseguir que los demás amplíen y alcancen objetivos que van más allá de lo que consideraban posible al principio
Establecer relaciones. Para ello los líderes deben conseguir la confianza de los miembros de su equipo, compensar la preocupación por la productividad y los resultados con la sensibilidad hacia las necesidades y problemas de los empleados, ser accesibles y agradables y manejar las situaciones difíciles de forma constructiva y con discreción
Desarrollar a los colaboradores. Para lograrlo los líderes deben estar verdaderamente interesados en el desarrollo de la carrera profesional de los demás, transmitir a los demás una combinación equilibrada de feedback positivo y feedback corrector proporcionando un feedback sincero, tomando interés por el trabajo de los demás y apoyando el crecimiento y el éxito de los otros miembros del equipo
Colaboración y trabajo en equipo. Los líderes deben establecer relaciones de trabajo cooperativas con los demás, fomentar el espíritu de cooperación con los demás miembros del equipo de trabajo y asegurarse de que su equipo coopera adecuadamente con otros equipos y departamentos
5.- CAPACIDAD PERSONAL: esta categoría describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo
Competencia técnica. Los líderes deben ser solicitados por los demás en busca de asesoramiento y consejo, emplear sus conocimientos técnicos para ayudar a los miembros del equipo a detectar y resolver problemas y tener credibilidad debido a sus profundos conocimientos de los asuntos o problemas
Capacidad para analizar y resolver problemas. Esta competencia se manifiesta cuando los líderes buscan enfoques alternativos y nuevas ideas para la solución de problemas, enseñan a los colaboradores a analizar la información para la toma de decisiones, buscan datos de múltiples fuentes y solicitan información completa y exacta de los temas antes de la toma de decisiones, evaluando sistemáticamente la información utilizando técnicas contrastadas, demuestran poseer un excelente criterio a nivel profesional por lo que toman las decisiones correctas en base a una combinación de análisis, conocimientos, experiencia y criterio y alientan enfoques alternativos y las nuevas ideas
Innovación. Entre los comportamientos asociados destacan la creación de una cultura de innovación y aprendizaje que incluya a todos los profesionales, Prestar apoyo e impulsar las iniciativas innovadoras de los profesionales aunque no alcancen los resultados esperados, buscar e impulsar que se busquen soluciones creativas a los problemas.
Desarrollo personal. Para desarrollar esta competencia los líderes deben realizar esfuerzos constructivos para cambiar y mejorar basándose en el feedback de los profesionales que trabajan con ellos, encontrando constantemente oportunidades de desarrollo, buscando retos en el trabajo diario y aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos.
Para conseguir unos resultados excelentes el profesional debe destacar en tres o más fortalezas, siendo el eje central alrededor del cual pivotan las demás competencias la de carácter: es esencial que el líder muestre un alto grado de honestidad e integridad en el ejercicio de sus funciones.
Estas competencias son universales y se debería considerar que cualquier directivo, independientemente del sector en el que trabaje debe procurar desarrollar. Evidentemente suponen un esfuerzo y un reto y es posible que no podamos aspirar a ser excelentes en todas, pero nuestros centros sanitarios, servicios y unidades funcionarían mejor si procurásemos todos intentar ser líderes extraordinarios cuando estamos al frente de los mismos.
En el presente año se ha vuelto a realizar el estudio, también a nivel nacional, no sólo internacional (“Extraordinary Leader Research España 2011”) y ha mostrado que uno de los problemas de la competitividad de la economía española es la falta de liderazgo efectivo de los directivos empresariales. Nuestros empresarios son muy débiles en motivación, trabajo en equipo y comunicación, aunque destacan en iniciativa, orientación a resultados y conocimiento técnico. Si el estudio lo realizásemos en el sector sanitario seguramente los resultados serían muy similares
Dave Ulrich en el prólogo del libro de John Zenger “El líder extraordinario”, da una serie de recomendaciones para que no nos desanimemos y pensemos que no vamos a poder alcanzar el objetivo de pasar de ser de líder mediocre o bueno a extraordinario. Estas son:
• Demostrar un gran carácter: ser líder implica asumir el control y asegurarse de que el equipo rinda adecuadamente, manteniendo una actitud humilde y cumpliendo los compromisos.
• Ir poco a poco. Hay que comenzar haciendo algo que se pueda controlar y que produzca un impacto inmediato. A menudo después de que se vayan acumulando pequeños logros, vendrán otros más importantes.
• Sobresalir en algo: determinar en qué competencias destacamos y reforzarlas
• Poner en contacto las competencias y potenciar las combinaciones entre las de los distintos grupos, seleccionando entre aquellas que tienen mayor impacto
• Corregir las debilidades fatales. Estas son las que hacen que si se poseen conducen a la imposibilidad de un liderazgo efectivo. Se consideran que son las siguientes: incapacidad para aprender de los errores y para cultivar nuevas competencias y habilidades, ineptitud para las relaciones personales, falta de apertura ante las nuevas ideas o las ideas diferentes, incapacidad para responsabilizarse de los resultados y ausencia de iniciativa.
Estas investigaciones han servido, también para confirmar que:
• Los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos.
• Una organización puede tener muchos grandes líderes. El gran liderazgo no es una actividad competitiva en la cual el éxito de una persona perjudica al éxito de otra.
• Las organizaciones si quieren ser sobresalientes deben preocuparse por desarrollar a sus líderes.
• El liderazgo consiste en poseer varias capacidades complementarias entre sí. No todas tiene el mismo peso ya que algunas diferencian a los buenos líderes de los grandes líderes y otras no.
• Los líderes efectivos tienen estilos personales muy diferentes. No existe una sola forma correcta de liderar, uno de los factores más importantes es que deben adaptarse a la organización a la que pertenecen.
• La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es desarrollar los puntos fuertes, aunque sin olvidar corregir las debilidades fatales que hemos mencionado
• La calidad de liderazgo de una organización pocas veces es superior a la de la persona que lleva el timón.
