El control de la gestión

Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipación a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificación o programación (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones).

El control de la Gestión
La noción de gobierno corporativo corresponde al conjunto de procesos, prácticas, normativas e instituciones que pretenden definir el marco en el que se gestiona la empresa. Ha ganado importancia a raíz de ciertos abusos por parte de grandes empresas, que a principios de la década de 2000 minaron la confianza que los empleados, inversores y la población tenían en la información financiera, los gerentes de las empresas e incluso en la propia empresa.
La empresa se define ante todo por su actividad comercial; su propósito, además de su responsabilidad social – distribuidora de valores, es generar lucro. En este contexto, Se ponen a disposición de ejecutivos y gerentes muchas herramientas con el fin de optimizar el desempeño de la empresa garantizando al mismo tiempo la veracidad de la información. Y para ello, los datos financieros deben fluir de forma libre y transparente dentro de la empresa. A diferencia de muchos financieros que continúan utilizando datos contables y cuadros de mando como único medio para verificar decisiones pasadas.
Entendemos el control en el sentido de verificación y evaluación, pero también en el sentido de pilotaje. El control de gestión analiza, mide y controla el desempeño de las actividades de la empresa con el fin de optimizar las ganancias de productividad y apoyar a la empresa en su estrategia, mejorando la relación entre las asignaciones de recursos (financieros y humanos) y los resultados obtenidos. Para ello, el control de gestión basa su valoración en datos cuantificados recogidos a partir de las cuentas generales o analíticas de la empresa (análisis de costes, tasa de rentabilidad, etc.). El control de gestión identifica así diversos indicadores que permiten medir la diferencia entre los objetivos planteados y los resultados reales obtenidos.

¿Cuáles son las herramientas de control de gestión?

El control de gestión tiene 5 herramientas oficiales: (1) contabilidad general y analítica, (2) estadísticas, (3) ratios, (4) técnica presupuestaria y (5) cuadros de mando.

Contabilidad general

Las cuentas generales son la primera fuente de información de la empresa: todos los flujos relacionados con la actividad de la empresa se registran y se traducen a términos financieros en las cuentas de esta última. Así, podrá tener un panorama general de la situación financiera de la empresa en un instante t al cierre de cada ejercicio, podrá ver los ingresos y gastos que genera la empresa en cada ejercicio e identificar los puntos débiles de la empresa, las causas de los distintos «accidentes» así como las palancas que hay que poner en marcha para corregirlos. La contabilidad general permite realizar comparaciones internas a distintos intervalos gracias a la opción de historial, pero también comparar la actividad de la empresa con otras empresas que operan en el mismo sector de actividad.

Contabilidad de costes

La contabilidad de costes es una de las herramientas esenciales para optimizar la asignación de recursos; es una herramienta de análisis que ayuda a los responsables de la toma de decisiones a tomar las decisiones correctas sobre la base de datos cuantificados. A diferencia de la contabilidad general, que ofrece una visión global de todas las cuentas de la empresa, la contabilidad de costes ofrece una visión más detallada de cada actividad de la empresa. La contabilidad de costos se basa en los datos proporcionados por la contabilidad general y calcula los costos asumidos por las distintas actividades de la empresa: costo de producción, costes totales, costos parciales de los productos / servicios ofrecidos a la venta, costo de comercialización, etc.

Estadísticas y ratios

El control de gestión se basa en numerosas técnicas estadísticas y matemáticas: leyes de probabilidad, gestión de colas, gestión de inventarios, estadística descriptiva, programación lineal / no lineal, etc.

Administración de presupuesto

La gestión presupuestaria consiste en planificar los ingresos y gastos previstos por la empresa durante un período determinado a mayor o menor plazo. Se basa en 3 conceptos: previsión, elaboración de presupuestos y control presupuestario. Al realizar previsiones, debemos comprender el establecimiento de un plan presupuestario global basado en datos históricos de la empresa para los meses o incluso años venideros. En cuanto a la presupuestación, se trata de establecer una relación entre los objetivos que nos marcamos y los medios destinados a ellos. El control presupuestario consiste en fijar los criterios que nos permitan decir si se han cumplido o no los objetivos planteados. Esto implica principalmente evaluar la brecha entre los gastos e ingresos presupuestados y los gastos e ingresos reales.

Cuadros de mando

En esta odisea, el tablero (5) es un aliado incondicional del control de gestión.
Imagínese a sí mismo como un tomador de decisiones. La compañía se encuentra en un punto de inflexión en su desarrollo, ante el auge de ciertos grandes grupos internacionales, no ha podido mantener el rumbo y está considerando fusionarse con uno de sus competidores. La elección es suya, cargada de consecuencias. Sin embargo, estás sereno, en la pantalla que tienes enfrente tienes toda la información actualizada sobre la situación actual de tu empresa; Además, también puede obtener una vista previa de las diferentes consecuencias de la decisión que está a punto de tomar.
En el caso explicado anteriormente, el riesgo parece reducido a 0; Sin embargo, cualquier toma de decisiones conlleva un riesgo debido a la incertidumbre. Uno de los primeros roles del tablero es reducir esta incertidumbre.

¿Qué es un tablero?

Dejemos las cosas claras. Un tablero no es un instrumento de control, sino un instrumento de dirección . Comprender esta sutileza te permitirá usarla bien. El propósito de un tablero es apoyar al tomador de decisiones en su toma de decisiones. Para ello, el tablero ofrece al tomador de decisiones la percepción de una situación S desde un ángulo de visión específico según su necesidad en un instante t. De facto, el tablero es una herramienta modular y personalizable, auxiliar de su estrategia comercial. Cada departamento tendrá su propio panel de control.
Para ello, el cuadro de mando cumple varias funciones cuando está bien diseñado:

  • Estabilizar la información : la actividad de la empresa induce flujos de información, los datos son móviles y por naturaleza cambiantes. El tablero le permite tomar una instantánea de la actividad de la empresa y mostrarla para apreciar el contexto en su conjunto.
  • Gestión de riesgos : el tablero no es una “bola de cristal”, nunca podrá reflejar realmente la imagen de su empresa en un instante t + 1 después de que se haya tomado la decisión. Por otro lado, puede ayudarte a acercarte lo más posible a las posibles consecuencias de esta decisión facilitando la vista de 360 ​​° que tienes sobre la empresa en este momento. Entender el negocio hoy en día es saber cómo funciona y tener en cuenta las diferentes palancas sobre las que operar para lograr un objetivo en particular .
  • Facilitar la comunicación : el tablero es una herramienta anclada en un ecosistema mucho mayor, es manejado por usuarios operativos y funcionales, ya sean miembros de la gerencia general, gerentes de marketing, gerentes de calidad (experiencia cliente / proveedores), controladores de gestión, gerentes de proyectos, Directores o consultores de TI. De hecho, el tablero ofrece centralizar la información en la misma base de datos.

¿Cómo construir un tablero? ¿Qué indicadores deben incluirse en un tablero?

Para ser lo más legible y eficiente posible, el tablero solo debe presentar información que sea útil para los tomadores de decisiones. El número de indicadores que allí aparezcan debe limitarse a 5 o 10, asegurando así una adecuada percepción del contexto actual de la empresa sin sobrecargar los gráficos con riesgo de desdibujar la visibilidad del tomador de decisiones con datos inútiles o de desanimarlo en lectura, análisis y toma de decisiones.

Punto importante : el tablero debe ser fácil de entender y ofrecer información clave.

Para seleccionar los indicadores que aparecerán en tu cuadro de mando, primero debes conocer las necesidades de tu empresa en cuanto a los objetivos estratégicos marcados ( ¿quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo? ). Para ser eficiente, el tablero debe incluir indicadores de diferentes tipos para cumplir con 3 niveles de análisis:

  • Asistencia de pilotaje: le alerta de desviaciones críticas, ayuda a tomar decisiones cuando los logros de la empresa se desvían peligrosamente de los pronósticos establecidos proponiendo medidas correctivas una vez más
  • Apoyo a la decisión: analizar los resultados de una empresa y compararlos con los objetivos marcados: ¿seguir así, potenciar determinadas acciones, cambiarlas?
  • Anticipación: detectar oportunidades, identificar posibles dificultades y anticiparlas lo mejor posible.

Existen varios indicadores de desempeño, todo depende de lo que se quiera medir: indicadores (1) de efectividad, (2) de relevancia, (3) de eficiencia, calidad, productividad, capacidad, rentabilidad, etc.

  1. ¿Son las medidas tomadas por la empresa lo suficientemente efectivas? En otras palabras, ¿la empresa está cumpliendo sus objetivos con la estrategia actual? Para ello, es necesario medir la brecha entre los resultados obtenidos y los objetivos marcados por la empresa. Así, los indicadores de desempeño como los indicadores de actividad forman parte de ella: medir el volumen de operaciones producidas por la empresa expresado en unidades (volumen de bienes / servicios vendidos, volumen de bienes / servicios comprados, volumen de existencias, número de intervención anual, .. .
  2. ¿Es relevante la asignación de medios y recursos para alcanzar los objetivos marcados por la empresa? ¿Se ha dotado la empresa de los medios adecuados para alcanzar sus objetivos?
  3. ¿La empresa ahorra medios y recursos para lograr los resultados que se ha propuesto? Es decir, ¿consigue alcanzar sus objetivos al mejor coste y con los mínimos medios posibles?

Punto importante : ¡los indicadores de desempeño solo deben considerarse en conexión directa con sus objetivos!

Además de este mismo eje financiero, existen otros ejes para adoptar una gestión de desempeño global y sostenible en la empresa:

  • El enfoque al cliente : medir la satisfacción del cliente y la calidad de la relación con el cliente: tasa de fidelización, coste de adquisición de un cliente, etc.
  • El eje de los socios : medición del desempeño de los socios (el desempeño general de la empresa depende en gran medida del desempeño de los socios subcontratistas y / o proveedores)
  • El eje interno : medición de la rentabilidad / eficiencia de los procesos internos: tiempo destinado a trámites administrativos, índice de absentismo, índice de bajas, número de clientes adquiridos por comercial, índice de formación, etc.
  • El eje personal : índice de satisfacción y bienestar de los empleados mediante cuestionarios, la participación de la motivación entre los empleados, etc.
  • El eje del mercado : con indicadores que miden la notoriedad de la imagen de marca de la empresa en las redes sociales por ejemplo (número de suscriptores reales, número de likes, retweets, etc.), tasa de conversión, etc.

Para maximizar los beneficios del control de gestión, este último suele contar con la ayuda de un ERP (paquete de software de gestión integrado) donde se concentran todos los elementos que el controlador de gestión necesita para sus misiones.

Tipos de control de la gestión

1. Según la fase de acción (momento):

• Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipación a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificación o programación (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones).

• Control directo o de ejecución: lo realiza la propia persona u órgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la documentación que respalda su emisión).

• Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecución de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido).

2. Según el grado de exhaustividad:

• Formal: se limita a la correlación entre documentación, cuentas y registros.

• Material: formal más comprobaciones in situ.

• Integral: material y suma el diagnóstico (que determina el origen de las fallas) y las recomendaciones (que busca la soluciones).

3. Según la permanencia:

• Control permanente o automático (controles de diseño): toda norma o procedimiento, en el momento de su diseño o creación, debe prever controles propios o automáticos, que permitan detectar errores e induzcan a tomar acciones correctivas (el control por oposición que se produce cuando dos individuos se verifican mutuamente, la separación de funciones,…).

• Control no rutinario o por excepción: aquellos que se efectúan en forma periódica o de manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio que indican que es necesario su ejecución (un inventario o arqueo de caja ante la existencia de un faltante).

4. Según el alcance:

• Controles puntuales o específicos : se limitan a la evaluación del control dentro de una unidad de la organización, a aspectos específicos (comparación de recuentos físicos con registros contables, conciliación de determinados saldos, confrontación de datos propios con información de terceros,…).

• Controles integrales: implican la revisión periódica de la eficacia del sistema de control interno en la organización o de sus componentes (sea informalmente, a través del contacto directo, utilizando expertos en control como auditores o mediante la autoevaluación) y que puede estar motivada por cambios en la estrategia o en la dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones, cambios en la explotación, etc.

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